A défaut du « big bang » de Muriel Pénicaud reporté sine die, voici le mien en trois points : mettre le salarié au centre du choix de sa formation en lui donnant des moyens d’être acteur du changement, valoriser le CPF (Compte Personnel de Formation) en fonction de son âge et renoncer définitivement à tout agrément des organismes de formation.

Sur le constat, tout le monde est d’accord : le système de la formation professionnelle continue est coûteux, injuste et peu efficace. Or, pour relever les défis du monde de demain, nous avons besoin que ce système fonctionne mieux. C’est la raison pour laquelle il faut avoir plus d’ambition et envisager de nouveaux moyens. Voici les trois objectifs de mon « big bang » :

Premier objectif : mettre le salarié au centre du choix de sa formation et l’inviter à participer davantage à la transformation du monde. C’est l’objectif majeur. Ce qui veut dire réduire le nombre des acteurs qui interviennent : entre le manager, les RH, les syndicats, le marché de la formation, l’Etat, les OPCA, les circuits et institutions d’agrémentation… on le voit bien, tout le monde s’en mêle, raison pour laquelle le système ne marche pas ! Faisons donc en sorte que chaque salarié soit lui-même en mesure, à tout moment, de faire le choix de sa formation. Pour cela, il faut qu’il dispose de deux outils : une aide expérimentée et neutre pour bien réfléchir à ce choix en fonction de son parcours, de ses acquis et des perspectives économiques (ceci ne va pas de soi) ; et un financement pour obtenir la formation la plus judicieuse (c’est le deuxième objectif).

Une précision : on dit que la formation doit permettre aux salariés de s’adapter aux évolutions futures. Mais elle doit leur permettre également de transformer le monde en participant activement aux innovations. N’est-ce pas ce que l’on salue tous les jours dans le monde des start up ? C’est d’ailleurs ce qui figurait dans le préambule de l’article 1 de la Loi de 1971 : (la Loi) doit favoriser la promotion sociale (des salariés) mais aussi « favoriser leur contribution au développement culturel, économique et social ». Ce devrait être toute l’ambition de la réforme annoncée : rendre le salarié acteur de son évolution mais aussi acteur de l’évolution économique. Et pas seulement le cantonner à être un agent aveugle du techno-économisme, focalisé sur le développement de l’intelligence artificielle et du numérique… Donnons un exemple : cette réforme pourrait favoriser l’essor de l’agro-écologie au service des territoires ; une agriculture que ces territoires appellent de leurs vœux sans en avoir pour l’heure les moyens humains. Ainsi, en faisant évoluer par la formation des populations attirées par ce thème, la réforme permettrait non seulement de créer des emplois nouveaux en satisfaisant un réel besoin du marché mais elle participerait de façon innovante à la réduction de la pollution due aux effets nocifs du transport de nourriture.

Deuxième objectif : valoriser le Compte Personnel de Formation (CPF) selon l’âge du salarié. Il faut là aussi un « big bang » et tourner le dos à un système de financement qui n’a jamais marché. Souvenons-nous du DIF ou du CPF actuel dont la pauvre valorisation rend impossible toute idée de véritable formation sans y mettre de sa poche. Pourquoi ne pas imaginer un système plus simple qui  mettrait à la disposition de chacun un droit de tirage personnel, étalé sur une période de 15 ans, et qui varierait en fonction de trois tranches d’âge ? Exemple : 3000 € pour un jeune salarié (20/35 ans), 5000 € pour salarié déjà expérimenté (35/50 ans) et 7000 € pour un salarié très expérimenté (50/65 ans). Pour les premiers, il s’agirait surtout d’une aide à l’insertion dans le marché de l’emploi : trouver sa voie et choisir sa future activité en fonction de ses propres capacités et des besoins du marché. Pour les seconds et les troisièmes, il s’agirait d’une aide à la poursuite de l’activité du salarié mais avec l’acquisition de compléments de compétence nécessaires ou bien d’une aide à sa reconversion. De sorte que chaque salarié, trois fois dans sa vie, pourrait, grâce à cette somme, bénéficier d’un accompagnement comprenant une vraie réflexion sur son évolution professionnelle jusqu’au financement de la formation choisie. Un financement qui serait puisé dans la somme des 20 milliards annuellement dépensés auprès des organismes de formation, multipliée par les 15 années que représente chaque tranche d’âge. Autrement dit, la ressource existe pour accompagner une évolution désirée ! Et si l’entreprise veut en rajouter pour accompagner ce désir, rien ne l’en empêche…

A l’heure où le discours ambiant est rempli d’injonctions à changer de métier plusieurs fois au cours de sa carrière, quoi de plus adapté qu’un système de formation qui accompagne ces ruptures ?

Troisième objectif : renoncer à toute forme d’agrément des organismes de formation. Cet objectif  n’est pas le moindre. Car qu’entend-on dire : « Il est difficile de s’y retrouver dans cette offre pléthorique, comment choisir de façon avisée la meilleure formation pour évoluer professionnellement… ? » On laisse ainsi penser qu’un système d’agrément accordé ou non aux organismes de formation faciliterait pour chaque salarié la recherche d’une formation de qualité ; en oubliant un peu vite l’importance de toute l’aide à la réflexion en amont, abordée plus haut.

La vérité est que l’agrément de l’offre actuelle de formation, certes atomisée, risque de détruire l’esprit même de la réforme. Vouloir réduire ce marché de l’offre consisterait en effet à se priver d’un ressort que l’on essaie de multiplier par ailleurs : je veux parler de l’esprit entrepreneurial tant vanté et de l’esprit d’innovation qui vont de pair ! On ne voit pas en effet pour quelle raison ce qui marche dans cette émulation entrepreneuriale, ne fonctionnerait plus dès lors qu’il s’agit de formation professionnelle… Enfin, qui sera agréé (et comment ?) pour délivrer cet agrément aux organismes de formation ; qui sacrera ou ne sacrera pas ? La question serait comique si elle n’était tragique pour tous ces petits opérateurs qui contribuent tous les jours avec ardeur à l’invention de solutions nouvelles et efficaces pour les entreprises, malgré la puissance d’opérateurs, plus gros, qui les utilisent massivement comme sous-traitants…

C’est en redonnant la main au salarié sur son évolution professionnelle avec de vrais moyens et en conservant une offre variée de formation que le « big bang » ainsi créé, permettra de construire le monde innovant de demain dont la France a tant besoin !

Yves Maire du Poset

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A l'occasion de la sortie de la nouvelle édition du livre "Réussir son entretien d'embauche", 2 articles d'Yves ont été publiés, l'un sur Les Echos et l'autre sur Le Journal du Net :

Dédramatiser l’entretien d’embauche

L'entretien de recrutement est souvent perçu comme un combat inégal entre le recruteur et le candidat. Détrompez-vous : les deux protagonistes sont rongés par leurs inquiétudes.

On pense souvent que, dans cet exercice, le combat est inégal. Il y aurait d’un côté, un recruteur dominateur, muni d’un scanner surpuissant auquel rien n’échapperait et, de l’autre côté, un candidat affaibli dès le démarrage par cet examen de passage qui va peut-être décider de son sort…

Vision caricaturale, certes, mais si souvent révélée par l’inquiétude des candidats. Une inquiétude qu’il faut comprendre en commençant par s’interroger sur ce qui l’alimente.

La faiblesse du candidat. Il me semble qu’il y a 2 raisons. D’une part, le fait que le recruteur possède le CV du candidat. Ce qui met ce dernier dans une sorte de mise à nu a priori de son profil, de son parcours, de sa situation, de ses faits et gestes depuis sa naissance… Faut-il ajouter que la mécanisation numérique des embauches (lecture préalable de l’offre des candidats sur les réseaux, screening des CV, etc.) n’arrange guère la position du recruteur aux yeux du candidat ! De sorte que celui-ci se sent, inévitablement, exposé à tous les vents, aux questions les plus improbables qui pourraient lui être posées et auxquelles il lui faudrait répondre par anticipation…

D’autre part, l’impréparation relationnelle des candidats à ce type d’entretien. Ce qui les met forcément dans la position inférieure de celui qui va devoir subir un interrogatoire du genre : « que faisiez-vous exactement dans la nuit du… ? » Si bien que, dès le démarrage de l’entretien, le candidat est comme aux aguets, contraint à adopter une attitude empruntée, bien lourde à porter…

La faiblesse du recruteur. Deux raisons qui s’autoalimentent et empêchent le candidat de voir que le recruteur est, dans le même temps, rongé par une autre inquiétude tout aussi paralysante : ne pas se tromper ! Durant tout l’entretien, il s’interroge : « ce candidat possède-t-il les bonnes compétences, a-t-il vraiment l’expérience qu’il prétend avoir, quel est le degré de sa motivation pour ce poste, a-t-il cette personnalité équilibrée, capable de s’insérer au sein d’une équipe tendue, ai-je tout perçu de ses richesses et de ses manques…? Et puis lui ai-je bien dit tout ce qu’il y avait à dire sur les risques du défi à relever, ai-je été clair quant au contexte difficile de ce poste ? Bref, ai-je toutes les informations pour affirmer être devant la meilleure offre… ? »

Autant de questions qui devraient calmer l’inquiétude du candidat si celui-ci se les était posées… Car être conscient de ce qu’attend l’autre est le meilleur moyen de reprendre confiance en soi avec, du coup, un objectif précis : l’éclairer sur tous les points supposés de son inquiétude.  

J’ajoute que le bon recruteur ne cherche jamais à jouer avec l’inquiétude a priori du candidat ; il sait que cela va le desservir. Il préfère de loin avoir devant lui un candidat qui sait s’y prendre : qui sait par exemple l’inviter de façon subtile, dès le démarrage de l’entretien, à reformuler l’offre avec un peu de chair pour dépasser le descriptif conceptuel et squelettique du poste ; qui sait utiliser les outils d’une écoute curieuse et active afin d’enrichir sa besace de bons arguments pour appuyer sa candidature ! Ne dit-on pas que l’intelligence interroge tandis que la bêtise répond…?

L’entretien d’embauche n’est décidément pas ce « combat » fantasmatique avec un vainqueur et un vaincu. Il est plutôt à envisager comme une relation à construire, exigeant un effort mutuel d’empathie auquel il faut se préparer, scrupuleusement.

Yves Maire du Poset

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Ce piège qui peut faire rater un entretien d'embauche...

Nombreux candidats se font hara kiri en entretien d'embauche en tombant dans un piège fréquent. Il est pourtant très simple à éviter.

Dans l’entretien d’embauche, on croit volontiers que l’objectif premier du candidat est de bien maîtriser son dossier, c’est-à-dire son CV. Or c’est une erreur qui le met, face au recruteur, dans une attitude embarrassante. Comme s’il se trouvait du coup empêtré dans une logique contre performante consistant, pour parler de lui, à dérouler ce CV, scrupuleusement, et à s’y appuyer constamment pour convaincre.

Une conviction discutable alors même qu’aux yeux du recruteur, un tel choix de présentation de son offre et de son parcours est le pire de tous. D’une part parce qu’il a déjà lu ce CV, et d’autre part parce que si ce CV est une présentation de l’offre du candidat, normalement complète, celle-ci reste trop souvent conceptuelle et toujours pétrifiée… Il n’est en effet qu’un papier à vocation administrative qui n’a que peu de chance de séduire le recruteur et certainement aucune de le faire vibrer !

De telle sorte qu’en lui « servant » ce plat indigeste, le candidat tourne le dos à l’idée même de régaler ce recruteur en lui racontant une histoire suffisamment intéressante et structurée pour capter son attention, surtout au démarrage, en la centrant sur ses attentes supposées.  

Le sésame de l’entretien d’embauche. Car la clé d’un entretien d’embauche est d’abord de répondre aux attentes du recruteur. C’est la raison pour laquelle, contrairement aux usages et à ce qui est si souvent enseigné, dans un entretien d’embauche, ce n’est pas le CV qu’il faut privilégier comme arme principale. Mais plutôt, ainsi que le disait Baltazar Gracian, grand maître au XVII^ème siècle de la connaissance des Hommes, de savoir dévoiler « son fort » ! C’est-à-dire faire connaître sa plus haute perfection. En d’autres termes, pour faire comprendre qui l’on est, il faut savoir tirer le meilleur de son histoire et de son offre pour installer la relation avec ce recruteur sur de solides fondations.

Or si cette « haute perfection » doit être dite, encore faut-il savoir la raconter. Ce qui suppose de l’avoir travaillée, d’avoir su prendre du recul puis de la hauteur pour en faire une « œuvre » !

Le bon modèle. C’est ce qu’apporte un court papier savamment rédigé sur soi, sur ce que l’on a fait d’intéressant, de concret, de vivant, d’humain… et sur ce que l’on veut faire dans l’avenir. Et, disons-le, il n’est pas besoin d’avoir grimpé sur l’Everest à dos de chameau ou de verser dans la tendance envahissante du « story telling » pour emporter l’adhésion. Ne dit-on pas que la plus simple histoire, bien racontée, peut emporter l’adhésion de l’auditeur quel qu’il soit. Mais encore faut-il l’avoir travaillée, longuement, puis l’avoir ramassée en quelques lignes séduisantes et concrètes…

Enfin, rappelons l’essentiel : ce topo de quelques lignes dont vous allez vous servir au démarrage de l’entretien, est une preuve d’empathie : avec votre histoire, vous entrez dans le monde de l’autre qui ne cherche qu’une seule chose : comprendre.  Sartre dit que ce que nous comprenons nous appartient. Ainsi, faire comprendre son histoire au recruteur, c’est partager avec lui une part de cette propriété qui est la nôtre. Là est le secret de la réussite et le meilleur moyen de bien vendre son offre à cet acheteur potentiel qu’est le recruteur.

Yves Maire du Poset

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Les RH semblent adhérer aux promesses de cette innovation.

Leur intérêt est pourtant d’y résister afin de garder la main sur leur domaine, notamment sur le sujet difficile de la mobilité interne !

Les Ressources Humaines n’échappent pas à la tentation numérique et digitale. Le besoin de mouvement et de mobilité de l’entreprise est tel que les promesses de cette innovation technique sont considérées favorablement : faire se rencontrer offre et demande en « matchant » pile-poil un marché de l’emploi interne comme externe, optimiser les compétences, permettre de nouvelles fluidités en favorisant le relationnel, offrir à chacun de nouveaux accès aux données dont il a besoin, responsabiliser les collaborateurs sur leur avenir professionnel, transformer l’entreprise pour la rendre plus agile et plus collaborative, quoi en effet de plus important pour les RH ?

Toutefois, au risque de décevoir les croyants à tous crins d’un tel prodige ou d’irriter les vendeurs un tantinet outrecuidants de ces miracles numériques et digitalisés, je voudrais rappeler quelques réalités de mon métier, l’Evolution professionnelle, dont le silence sur ce sujet m’étonne.

Un mirage ?

Car si l’on tient compte de la « matière première » traitée par les RH, des questions de taille se posent : est-il raisonnable de vouloir « mettre en carte » tout ce qui a trait aux richesses humaines de l’entreprise et aux ingrédients de la performance des métiers ? N’y a-t-il pas là une sorte de fantasme à vouloir tout percevoir comme un scanner surpuissant auquel rien n’échapperait, à vouloir tout mesurer dans un domaine où le nombre s’avère forcément réducteur, à vouloir mettre tout à la disposition de tous comme un magicien avec sa baguette magique ? Un fantasme comique s’il n’était dangereux : il existe déjà des produits qui « QCMisent » la réflexion sur soi… A quand une psychanalyse en ligne ? Bref, l’innovation technique proposée est-elle bien une priorité ?

Et puis croit-on vraiment que de cette connexion démultipliée promise, va soudain naître un réseau fructueux dans l’entreprise, brisant toute barrière, libérant ainsi l’énergie des collaborateurs jusque-là maintenus dans des silos étanches, désormais affranchis de toute organisation hiérarchique pour voir se développer, enfin, un esprit partageur style « peace and love »…?    

N’est-on pas, une fois encore, devant ce symptôme caractéristique des circonstances excessives consistant à vouloir résoudre un problème en en créant un autre, plus insurmontable encore… ? Ne faut-il pas y voir, en creux, une stratégie d’évitement qui nous ferait dire : « devant cette matière humaine décidément incroyablement complexe, adoptons un outil miracle… » ?

Dans le domaine des RH, on a tant de fois connu cela dans le passé avec les injonctions illusoires de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de la gestion des talents, de la polyvalence, de l’employabilité… ? Autant de concepts à la mode qui devaient combler l’entreprise en lui apportant une capacité renforcée d’adaptation, de fluidité et d’optimisation des RH. Pourtant, si l’on s’en tient aux résultats de tant de temps et d’argent investis, il est légitime de s’interroger sur cette innovation actuellement proposée. Pour s’en convaincre, il suffit de considérer le taux dérisoire de la véritable mobilité interne dans les entreprises que, toutes, cherchent à développer…

Numériser et digitaliser, oui « ma non troppo ! »

Mais alors, que faire ? Se mettre aux abris devant cette innovation technique, à l’écart comme notre ami le Baron perché ou bien adhérer religieusement et risquer de se noyer dans les méandres d’une mécanique sans fin ?

Deux voies inutiles qui, comme toujours, font penser que la solution est ailleurs : si l’on veut par exemple accélérer la mobilité interne dont l’entreprise a tant besoin, il faut utiliser cette innovation technique à la mesure de ce que le domaine des RH peut accepter et prendre à bras le corps les deux maux majeurs de l’entreprise qui produisent de l’immobilité : une absence cruelle de maîtrise des fondamentaux du métier de l’Evolution professionnelle par les managers et les collaborateurs et un désert relationnel qui s’est installé dans l’entreprise depuis 30 ans.   

L’objectif de cette troisième voie, écartant cette idée folle de « cartographier » de façon exhaustive la matière première RH de l’entreprise, serait de partager quelques bonnes pratiques de l’Evolution professionnelle avec chaque collaborateur et chaque manager en dynamisant l’engagement de chacun sur son avenir : c’est-à-dire faire ce qui n’a jamais été fait avec cette conviction première que la mobilité, c’est d’abord l’affaire de chacun !

On pourrait donc numériser et digitaliser des outils sélectionnés pour leur adaptation et leur efficacité, en le faisant de manière équilibrée, humaine et contrôlée par les RH. Ces outils de l’Evolution professionnelle existent, ils sont facilement opératoires et peu coûteux. Deux exemples : la Courbe de carrière qui permet à chacun de démarrer une réflexion sur soi : en quelques minutes, un tel outil peut éclairer de manière globale un parcours complexe. De même, le Plan de l’état des compétences qui permet rapidement de positionner son offre « pro » actuelle par rapport à un idéal, dans ou hors de l’entreprise, et d’envisager quelques actions à mettre en œuvre pour s’en rapprocher.

Chacun dans l’entreprise, seul et avec les RH dans un second temps, pourra ainsi analyser son offre, porter un diagnostic et, surtout, réveiller ce goût de la mobilité, souvent éteint. Ces outils faciliteront le rapprochement des offres et des demandes. Enfin, connus et partagés par tous, ils développeront un relationnel utile et efficace pour évoluer.

En somme, plutôt que le mirage ordonné d’une usine à gaz dont les résultats seront atteints un jour, peut-être…, les RH devraient viser une numérisation/digitalisation à taille humaine, ancrée dans le réel et l’expérience, mieux ciblée sur les acteurs principaux du changement (les collaborateurs et les managers) afin d’obtenir des résultats rapides que tout le monde appréciera.

Qu’attendent les entreprises pour s’intéresser à cette troisième voie ?

Yves Maire du Poset

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Avant de nous plonger à corps perdu dans nos projets, sachons nous retourner un moment sur le passé et payer nos dettes !

Au soir de sa vie, un hommage est rendu à un vieux professeur sous la forme d’un livre qui lui est consacré. Tout y est décrit : son parcours dont chaque épisode est savamment raconté, ses œuvres, son influence dans son domaine… pas le moindre commentaire fait par lui, paru çà et là, n’a échappé à la représentation écrite de cette vie devenue exemplaire.

Séduit par ce travail et cet éloge, le professeur reste pourtant frappé par une idée : l’essentiel y figure-t-il ? Car très vite, il se rend compte que rien n’est dit d’une rencontre déterminante qu’il a faite, étant jeune universitaire, avec celui qui lui transmettra cette étincelle qui va marquer toute sa vie de chercheur. Pas un mot n’évoque en effet l’existence de ce transmetteur de passion, de méthode et d’ouverture qui l’a fait être ce qu’il est aujourd’hui, l’un des meilleurs de sa spécialité. *

Que faisons-nous de nos dettes culturelles ?

Parce que le thème de la dette est devenu une véritable obsession (certes sur un autre plan…) mais surtout parce que le thème du passé a désormais moins de succès que celui du futur (ce qui est évidemment discutable…), sans doute est-il plus que jamais utile de chercher à identifier ou reconnaître toutes nos dettes culturelles qui, malheureusement, passent le plus souvent à la trappe… ? Des dettes qui ne concernent pas seulement ceux qui ont été nos mentors mais tous ceux, proches et moins proches, que nous avons côtoyés et dont une remarque ou un conseil, parfois un trait d’humour, un regard ou encore un exemple de vie… nous aura fait grandir.

Qui paie ses dettes s’enrichit…

Il faut payer ses dettes culturelles pour au moins deux bonnes raisons (je pense particulièrement à ceux qui sont dans le besoin, parfois dans la nécessité d’évoluer, de rebondir, d’aller vers un nouvel ailleurs...) : c’est en faisant cet effort de mémoire (souvent devenue une vraie passoire) que nous enrichissons le regard que nous portons sur nous-mêmes et que nous comprenons mieux qui nous sommes ; c’est un bon moyen de se renforcer pour préparer l’avenir. La deuxième idée est qu’en procédant de la sorte, nous retrouvons quantité de points d’appui pour enrichir le tissu relationnel que nous avons créé mais qui, au fil du temps, s’est défait ; à nous de le réactiver !

En somme, en travaillant cette question de la dette culturelle, nous nous allégeons d’un poids de trop et rendons plus sûr notre avenir. N’est-ce pas là un objectif primordial à l’aube de cette nouvelle année ?

Yves Maire du Poset

* Il s’agit d’une histoire racontée par Stefan ZWEIG dans « La confusion des sentiments »

Ardemment recherchée par l’entreprise pour s’adapter aux temps modernes, espérée par les salariés qui sentent que le mouvement, plus que l’immobilité, est ce qui sauve, la mobilité interne marche pourtant mollement. Or des solutions existent pour la développer !

Les paradoxes dans l’entreprise sont légion et la mobilité interne en est un bel exemple : tout le monde la veut mais personne ne l’obtient. Elle comporte ces contraintes antagonistes que l’on fuit naturellement par crainte de la complication mais qu’avec un peu de courage, d’esprit d’innovation et de conciliation, on peut résoudre.

Car que voit-on la plupart du temps ? En haut de l’entreprise, une volonté affichée de développer cette mobilité interne, des systèmes sophistiqués souvent promus cahin-caha ainsi qu’une incitation scrupuleuse des pouvoirs publics comme l’entretien professionnel visant à faire réfléchir chaque salarié sur son devenir (Loi de 2015). Or malgré tout cela, on sent bien que, telle qu’elle fonctionne, la mobilité interne ne contente personne, ni les dirigeants, ni les managers, ni la DRH, ni les intéressés eux-mêmes. Des freins existent et, reconnaissons-le, il manque un ingrédient pour que la mayonnaise prenne…

Pour ma part, je commencerais par dire ceci : si elle ne marche pas, c’est que l’entreprise n’a pas suffisamment travaillé le facteur relationnel et les outils qui vont avec. Les acteurs concernés ne sont pas incités à se prendre en main. Je veux parler des salariés eux-mêmes pour qui bouger est toujours synonyme d’appréhension, d’incertitudes ajoutées à l’accélération d’un monde technique qui va si vite. Quant aux managers qui devraient être le premier maillon actif de ce processus de mobilité interne en incitant les collaborateurs à réfléchir à leur offre et à se projeter dans l’avenir, ils bloquent la machine, faute de formation et d’entraînement. Il ne faut pas leur en vouloir ni les en rendre coupables, il faut juste leur faire découvrir ces outils qui, une fois qu’ils se les seront appropriés, auront à cœur de les utiliser.

Car des outils qui facilitent la mobilité existent ! Prenons l’exemple de la courbe de sa carrière : voici une manière très aisée, voire ludique, d’entamer un dialogue avec son collaborateur au sujet de son évolution professionnelle à long terme. En quelques mots, il s’agit, sur un plan réalisé au crayon sur une feuille 21/29,7, de faire dessiner par le salarié lui-même une courbe illustrant les temps de sa carrière avec  les pics de bonheur professionnel et les creux d’enquiquinement majeur ! Exemple :

A partir du dessin de cette courbe fait « au crayon levé », et pour peu qu’on l’affine par le dialogue puis par le travail que le salarié fera lui-même ensuite, on constate vite qu’elle est un moyen incomparable d’éclairage du passé, du présent et de l’avenir du collaborateur. Elle permet d’y retrouver ses réalisations concrètes, ses compétences, ses motivations ; et tous les autres ingrédients, y compris ceux qui sont personnels, qui font le succès ou le défont. Elle permet de réactiver ses liens oubliés, voire négligés, les dettes que l’on a envers certains et les créances…, et aussi tant d’autres éléments de son histoire. Bref, en lui faisant redécouvrir son offre, elle renforce le collaborateur et lui redonne confiance. Mieux, elle engage et implique chacun dans son rôle : le collaborateur devient acteur de sa carrière, le manager se transforme en accoucheur.

Pour le collaborateur, c’est un vrai travail de mémoire sans lequel aucun avenir ne peut être raisonnablement envisagé. Or ce dont les personnes souffrent le plus quand il s’agit d’évoluer et de se prendre en main, c’est d’une faiblesse de mémoire qui, « est notre plus grand manque » comme le disait Jean Guéhenno. Il ajoutait : « A cette perte continue de nous-mêmes, tient peut-être cette insuffisance qu’on sent en soi, cette impuissance à changer la vie. » Tout est là !

Mais l’exercice ne va pas de soi. Dans mon métier qui consiste à accompagner l’évolution de personnes à des moments difficiles, je le vois tous les jours : malgré leur expérience parfois incontestable, dès qu’il s’agit de réactiver leur passé, ces personnes sont nouées ! Pire, elles ne se souviennent que des mauvais moments de leur carrière. Leurs succès, leurs liens, leurs talents…, tout a tendance à passer à la trappe ! Or ce n’est qu’au terme d’un vrai dialogue, court ou long selon les cas, que le voile de l’oubli se défait et que l’horizon peut de nouveau s’éclaircir.

DRH, vous souhaitez relancer la mobilité interne ? Alors faites connaître aux managers cet instrument de dialogue, curieusement si peu connu. Puis apprenez-leur à s’en servir. La courbe de carrière est un formidable instrument pour les ressources humaines : il est simple, redonne à chacun ce « punch » nécessaire pour être acteur de sa mobilité. Comme l’huile dans les rouages, cet outil facilite le mouvement et il est un bon moyen de réactiver le relationnel dont vous avez tant besoin pour réussir l’adaptation de votre entreprise aux exigences actuelles. Vous verrez, bien vendu, les managers s’en empareront car ils y verront un nouvel outil de management très utile.

Yves Maire du Poset