Yves Maire du Poset, un spécialiste des Ressources Humaines, basé à Paris,  raconte son expérience de l'hôpital de Lannion
 

Un banal accident lors de vacances passées dans les Côtes d’Armor nous fait arriver avec un enfant aux urgences de l’hôpital de Lannion dans la nuit du 10 au 11 août dernier. Un cauchemar ? Non, au final, une belle aventure humaine !

 

Récit : arrivée à une heure du matin dans le noir le plus absolu aux urgences. Nous sommes accueillis par une infirmière qui emmène rapidement notre fils vers une zone d’intervention. Mon épouse est embarquée par une autre personne afin de remplir les obligations administratives et moi, on m’indique gentiment une salle d’attente. Quelques minutes après, une infirmière vient me donner des nouvelles puis m’emmène vers notre fils que je retrouve allongé les mains dans un récipient rempli d’un liquide destiné, me dit-on, à aseptiser les blessures. Cette infirmière brune et rassurante m’explique tout ceci avec calme, tout en me proposant de m’asseoir en attendant la visite du médecin urgentiste. Une autre infirmière, blonde cette fois-ci et tout aussi rassurante, prend le relais et là, je me dis : « tiens, celle-ci aussi a l’air sympa et compétente… » Mon épouse revient quelques minutes plus tard et me glisse dans l’oreille : « c’est fait, la fille de l’accueil était très sympa… » Puis arrive un jeune médecin qui nous dit : « j’ai examiné votre fils, il n’y a rien de bien grave, quelques déchirures à recoudre sur les deux mains mais peut-être a-t-il un ligament sectionné à la main gauche ? Ce qu’il va falloir vérifier. Il vaut mieux qu’il passe la nuit ici, nous pourrons ainsi l’opérer dès demain matin. » Affable mais sans plus, direct avec de l’aplomb, ce jeune médecin nous fait la meilleure impression. 

Notre fils est un peu dans les vapeurs (il a été secoué par les événements et quelque piqûre calmante). Le temps de lui dire « au revoir », l’infirmière le prend en main, lui explique ce qui va lui arriver, où il va dormir, etc.

Sympathique et très « pro » cet accueil ! Voilà ce que nous nous disons en rentrant.

Un coup de fil nous réveille aux aurores (il est 9H mais la nuit a été courte…) : « tout va pour le mieux ; votre fils n’a pas encore été opéré mais cela va se faire en début d’après-midi, son réveil est prévu deux heures après, l’idéal serait que vous veniez à ce moment-là. Aussi rappelez-nous vers 14 heures, nous vous donnerons davantage de précisions… » Incroyable, ils ont aussi un service dédié à l’information des familles de malades… ?

Bon, je ne vais pas tout vous raconter, la dizaine de visites, les rencontres qui, à chaque fois, nous enchantaient. Mais sachez que tout dans ce séjour hospitalier s’est déroulé sur le même mode de professionnalisme : les aides-soignantes, les infirmières, l’ergothérapeute, « poseuse » de l’orthèse jusqu’à la personne de l’accueil qui a clôturé le dossier de sortie… Tout ce petit monde a eu à chaque fois le bon mot d’accueil, la bonne attitude et la bonne prestation toujours rassurantes… Avec mon épouse, nous n’en revenions pas. Rien décidément ne prêtait le flanc à quelque critique que ce soit. Je me souviens qu’à un moment, l’un d’entre nous a dit : « ce n’est pas possible que tout soit parfait, il y a bien dans cet hôpital quelqu’un de mal embouché, on va finir par le croiser…» Eh bien non, on nous a privés de la moindre petite remarque ! Si, un point tout de même : le médecin qui a opéré notre fils, on ne l’a vu à aucun moment. C’est vrai que nous étions en plein week end…et qu’il avait sans doute mieux à faire après avoir œuvré dans l’urgence ! Du coup, on s’est dit jusqu’à notre retour, trois semaines après, que notre fils avait peut-être été mal opéré, qu’il aurait peut-être des séquelles et qu’il fallait attendre le résultat définitif pour se prononcer... Rien de tout ceci, tout allait pour le mieux, notre fils avait retrouvé toutes ses fonctions !

Le 7 mai prochain, l’entrée en vigueur du nouveau droit individuel de formation (DIF) va permettre à chaque salarié, pour la première fois, de prendre en mains le développement de ses compétences de manière proactive. Ce qui ne manque pas d’inquiéter les DRH.

 

Les raisons de cette inquiétude ? Le spectre d’une dérive du budget formation dû à l’afflux probable des demandes de formation, de difficultés supplémentaires avec les managers fixés sur leurs objectifs ainsi qu’avec les partenaires sociaux sur les enjeux de ce nouveau droit. En somme, tous les ingrédients d’un vrai cauchemar.

 

Pourtant le DIF peut être pour les DRH une formidable occasion d’accroître leur rayonnement dans l’entreprise et de peser davantage sur son développement.

 

Comment ? En devançant l’appel et en prenant le risque de surprendre avec une nouvelle approche de formation audacieuse permettant d’aller au devant de toutes les demandes individuelles de manière structurée afin de les faire rebondir dans le bon sens.

 

Cette nouvelle approche s’appuie sur deux points de méthode à utiliser simultanément.

 

Le premier est de parvenir à lancer dans chaque unité de l’entreprise un projet de formation commun. Quel en est l’avantage principal ? Celui de mobiliser pour la première fois tous les membres d’une équipe sur un même projet de développement de compétences depuis l’analyse jusqu’à la mise en œuvre finale, d’y intégrer les objectifs économiques de l’unité et, bien entendu, ceux des salariés. Chacun doit en effet pouvoir se retrouver dans ce projet quels que soient son âge, son grade ou sa fonction. Une telle méthode permet, en outre, de faire jouer à plein les bénéfices dits annexes de la formation, plus que jamais prépondérants : le décloisonnement, le mélange des populations et le partage croisé des connaissances qui ne manquera pas de se faire et dont le coût est quasiment nul. N’est-ce pas cela l’Entreprise Apprenante, ce lieu où l’apprentissage se fait naturellement parce qu’il est intégré au travail de tous les jours et où tous les salariés, par le canal d’un projet commun, regardent dans la même direction ?

 

La deuxième innovation consiste à mettre en place un diagnostic des problèmes de formation qui intègre les données du marché. Le temps est en effet venu pour la formation de sortir de la stricte observation nombriliste de l’état des compétences de l’entreprise. Peut-on sérieusement continuer à faire des choix de formation sans prendre en compte les attentes des clients sur ce sujet ? Qui, en effet, peut le mieux enrichir un tel diagnostic que la critique positive ou négative de ceux que l’entreprise cherche à conquérir ? Et, dans le même registre, il est temps de cesser de faire l’impasse sur l’état réel des compétences de ses principaux concurrents.

 

Quelle direction générale, quel syndicat et quel salarié ne verrait pas d’un bon œil d’avoir régulièrement une vision claire de l’état des compétences de l’entreprise (par activité ou unité) en comparaison avec ses concurrents ainsi qu’une indication précise des efforts à produire pour les dépasser ?

 

L’expérience montre qu’une telle approche, fondée sur l’intérêt général de l’équipe et sur les attentes du marché, n’engendre que des choix responsables et un goût de l’effort partagé par tous.

 

Mais, parce que cette approche nouvelle se situe dans le cadre d’un changement des pratiques, il faut y apporter de la méthode et beaucoup de communication.

 

De la méthode pour que les managers puissent prendre le relais de manière professionnelle dans leur unité sur un sujet qui n’est pas, objectivement, leur priorité ; et pour que les salariés apprennent à réfléchir sur l’état de leurs compétences et de leurs motivations et apprennent comment prendre en mains leur développement personnel.

 

De la communication pour que les DRH et les managers sachent « vendre » ce projet de formation en interne et mobiliser chaque salarié ; et pour que chacun d’eux comprenne comment il peut contribuer personnellement à la réussite de cette opération. 

 

Cette mobilisation des salariés sur le choix de leur propre formation ne doit cependant pas inquiéter les DRH. Une enquête récente de la CEGOS le prouve : avant toute campagne d’information sérieuse sur cette réforme de la formation professionnelle et sur le DIF, 54 % des salariés se disent prêts à accorder la priorité au développement des compétences dont ils ont besoin dans leur métier actuel. N’est-ce pas le meilleur gage de réussite d’une telle innovation de méthode ?

 

En somme deux idées concrètes pour que les DRH renoncent au simple rôle de gestionnaire d’une réforme contraignante qu’ils n’ont pas forcément souhaitée et pour qu’ils s’inscrivent plutôt dans un rôle de promoteurs du changement en montrant comment ils savent prendre la main face à ce nouveau droit des salariés. Avec un seul but  : faire de la formation un vrai levier de progrès qui produise, simultanément, valeur économique et implication des salariés.  

 

Peut-on être plus proche de l’esprit de cette réforme saluée par tous ? 

17 avril 2005

 

Le 21 avril dernier, tous les politiques ont fait le même constat : s’éloigner du terrain est dangereux. Cela produit en effet de mauvaises conséquences : des résultats qui ne correspondent pas aux attentes, un abandon des changements à long terme au profit des demandes corporatistes et une vraie difficulté à rendre les citoyens actifs dans la Cité.

 

Malgré leur bonne résolution de retourner sur le terrain, faut-il croire un tel revirement à 180° de leurs habitudes ? Va-t-on croire le gourmand invétéré qui, dès le printemps, annonce qu’il se met au régime… ?

 

Sans les dédouaner, disons qu’ils ne sont pas les seuls à pratiquer la conduite au radar… Dans l’entreprise aussi, s’éloigner de ses clients comporte des risques. Rappelons-nous les déboires immobiliers de la banque dans les années 90 : trop éloignée du terrain, elle s’est aveuglée elle-même. Et avec Internet, n’a-t-on pas vu tant de décideurs perdrent leur bon sens faute de prise directe avec le terrain ?

 

De tels exemples font comprendre une réalité : en France, nous n’aimons pas vraiment le terrain ! Nous n’avons pas, comme dans d’autres pays, cette double culture du client et de l’expérience . Nous prêchons pour la proximité avec ceux pour qui nous travaillons mais dans la réalité, nous préférons réfléchir et décider en chambre avec le soutien éventuel de consultations scientifiques du terrain pour étayer nos inspirations. Nous disons respecter l’expérience comme une valeur sûre mais nous ne la favorisons pas. Nous ne la reconnaissons que quand elle s’impose. Voyez comme la réforme de la Validation des Acquis de l’Expérience a du mal à aboutir. Elle choque tellement notre culte de l’intelligence, du diplôme. Sinon comment expliquer qu’en France on puisse devenir patron d’un groupe de milliers de salariés ou ministre sans expérience managériale ?

 

Autres exemples de ce réflexe anti-terrain : dans l’entreprise, à qui confie-t-on la fonction d’ambassadeur ? Aux jeunes sans expérience et il leur faut développer les affaires… ! A l’école, quels professeurs envoie-t-on dans les lieux les plus difficiles sinon les moins expérimentés ?

 

Espère-t-on ainsi mieux satisfaire les clients, mieux aider les élèves en difficulté ? Et quant à ceux que l’on envoie au casse-pipe, croit-on que l’échec est plus formateur que le succès ?

 

La vérité est que les décideurs se méfient du terrain.

 

 

 

J’y vois 2 causes : l’une qui tient à notre enseignement et l’autre, conséquence de la première, à l’utilisation hypertrophiée des instruments d’analyse, comme source de connaissance du terrain.

 

Notre enseignement mise avec excès sur la production d’intelligence, n’apporte pas de réelle expérience des relations humaines et n’est pas assez ce lieu d’apprentissage de l’observation des réalités. Pour faire court, on peut sortir du système scolaire par le haut, avec une maîtrise parfaite de la théorie et être infirme sur l’art de gérer ses relations et l’art d’observer les réalités. Résultat : notre système scolaire ne produit pas les talents d’écouteur et d’observateur du terrain dont nos organisations politique et économique ont besoin.

 

Qui se ressemble s’assemble… Nos décideurs vont s’entourer des plus brillants sujets et créer de belles idées sur un tapis volant… Ainsi perchés, ils compenseront cet éloignement du terrain par une utilisation hypertrophiée de sondages, enquêtes et autres systèmes d’analyse des évolutions de la société. Nécessaires, ces outils ne remplaceront jamais la richesse de la relation avec le client ou l’électeur. Surtout si l’on veut faire de lui un acteur du changement.

 

 

 

Pour que les pratiques des décideurs changent, je leur suggère :

 

- d’introduire dans l’enseignement une pédagogie qui développe l’expérience de la confrontation humaine et la capacité à observer. Par exemple on pourrait enseigner le bricolage dès le plus jeune âge : y a-t-il plus belle occasion de mesurer l’intérêt de réfléchir avant d’agir et de développer l’observation des réalités que l’on veut transformer. Et quel formidable lieu de confrontation avec les autres !

 

- de rééquilibrer leurs équipes actuelles avec des gens expérimentés ayant pour mission de comprendre le terrain « de l’intérieur ». Doués d’une écoute attentive, ce sont des professionnels de l’observation. Ils savent transformer les attentes du terrain en projets et ils savent comment le mobiliser. Ils possèdent cette modestie que donne un bon équilibre entre expérience et connaissance.

 

Ces dernières années, les fonctions de Médiateur et de Déontologue sont apparues pour répondre à de nouveaux besoins : gérer les relations avec les administrés ou les clients, veiller à la conformité des procédures et des pratiques avec la loi.

 

Aujourd’hui une nouvelle fonction doit naître dans nos organisations confrontées à un monde plus que jamais complexe et ouvert : les Hommes de Terrain. Véritables professionnels de la proximité, ils devront aider les décideurs à voir et à agir avec plus de justesse.