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11 février 2011 5 11 /02 /février /2011 11:15

La littérature au secours du monde économique (L'AGEFI ACTIFS) 22 janvier 2010

La littérature au secours du monde économique

Nombreux furent ces derniers mois les commentaires peu élogieux fustigeant certains comportements irresponsables de dirigeants, à commencer par ceux de la banque et de l’assurance rendus en partie responsables de la crise

Tous ces excès ont pourtant été disséqués par les grands auteurs et il faut souhaiter à l’aube de cette nouvelle décennie que les décideurs, chefs d’entreprise, cadres, redécouvrent toutes les subtilités des relations humaines contenues dans leurs œuvres.

Une scène des Trois Mousquetaires : d’Artagnan demande une faveur à Monsieur de Tréville, Capitaine des Mousquetaires du Roi. Il s’agit d’aller chercher en Angleterre, en urgence et dans le secret le plus absolu, les ferrets que la Reine a confiés à son amant. Monsieur de Tréville questionne d’Artagnan. Celui-ci, dans sa jeunesse et son empressement, s’apprête à vendre la mèche et trahir ainsi celle qui lui a confié ce secret… Monsieur de Tréville, flairant la fragilité de d’Artagnan :

- « Ce secret est-il à vous ?

- Non, Monsieur, c’est celui de la Reine.

- Etes-vous autorisé par Sa Majesté à me le confier ?

- Non, Monsieur, car au contraire le plus profond mystère m’est recommandé.

- ….

- Gardez votre secret, jeune homme et dites-moi ce que vous désirez. »

Dans ces quelques lignes, une formidable leçon de vie est donnée : si un secret ne vous appartient pas, vous avez le devoir de ne jamais le livrer. Quand on a lu Les Trois Mousquetaires, on connaît cette règle précieuse sur la confidentialité que l’on met parfois bien du temps à comprendre si l’on n’a pas eu la chance de bénéficier d’un tel bon exemple. On saura donc l’appliquer très vite dans l’entreprise comme d’ailleurs dans la vie personnelle.

Le livre forme aux relations humaines. C’est l’immense privilège de la littérature, outre le divertissement qu’elle procure, d’offrir sur un plateau d’argent de telles leçons. Sur tous les thèmes essentiels de la vie, elle foisonne des meilleurs ingrédients : pour se construire, pour comprendre le monde et rencontrer les autres. Le lecteur y trouvera les bons exemples qui sauront le guider comme d’ailleurs les mauvais dont il saura se défier. Avec un temps d’avance sur les autres, il entrera dans la compréhension de « ces relations humaines brumeuses, approximatives, crépusculaires, indéterminées, mêlées de fureurs impondérables : la confiance, l’espérance, le cœur… pour lesquelles il faut avoir la manière… » (Vladimir Jankélévitch) ». C’est avec de tels exemples initiatiques que nous comprenons combien la maîtrise des relations humaines est « le » vecteur de la réussite. Des relations humaines sur lesquelles nous sommes malheureusement de moins en moins formés. L’école n’a-t-elle pas déserté ce qui fait l’essentiel de la littérature : l’histoire avec ses personnages et leurs relations, au seul profit de l’étude de la structure du récit ?

Mais revenons dans l’entreprise où un fait d’évidence a manifestement été oublié : ce que nous produisons dans le travail, quels que soient le niveau, la fonction ou le secteur, est toujours le savant mélange de la technique et du relationnel ; ou bien encore de ce que l’on appelle « savoir-faire » et « savoir-être ». Par exemple, ce qui fait la force du lien que j’ai avec mon client ne vient pas seulement des bons conseils techniques ou des savants produits que je peux lui proposer mais aussi et surtout des solides relations que j’ai su construire avec lui au fil du temps. Négligez l’un ou l’autre de ces éléments et un déséquilibre se produira qui mettra aussitôt en péril votre performance !

Le livre, une grande école de management. Déséquilibre ? On dit que l’entreprise se déshumanise, que nous vivons dans un monde où l’absolu de la technique et du chiffre a pris le pas sur tout, que la vitesse de la modernité et son « zapping » nous rendent ivres - nos enfants aussi - et nous éloignent subrepticement des vraies réalités ; que nous sommes en recul sur la notion d’approfondissement des connaissances : on ne réfléchit plus assez, surtout au long terme, c’est-à-dire à notre avenir. On dit qu’il y a péril en la demeure de l’entreprise sur le sujet de la relation entre les équipes, entre les générations - comme dans la société d’ailleurs ; qu’il y a menace également dans certains secteurs avec les clients qui, de plus en plus, sont considérés non pas comme ceux que l’on doit servir mais comme des vaches à lait … On dit tant de choses sur la folie des Hommes dans les affaires que l’on peut se demander s’il n’est pas temps d’y réintroduire un peu d’humanité et de raison afin de contrarier tous leurs excès et ainsi combler ce « manque comportemental ». Humanité et raison dont le côtoiement de la littérature facilite grandement l’accès. Car c’est là le rôle principal de la littérature : instruire les Hommes de toutes les réalités de notre monde ; un monde humain, faut-il le rappeler… ?

L’entreprise a plus que jamais besoin de littéraires. Quelques exemples d’apprentissages utiles en guise de saines tentations de lecture : vous voulez apprendre à activer votre réseau ? Un sujet très à la mode et qui en dit long sur la pauvreté de nos relations humaines en ces temps modernes. Voyez dans Le Père Goriot* comment Rastignac s’y prend, et avec quelle habilité, pour pénétrer le tout Paris de l’époque, avec pourtant de bien pauvres moyens. Vous ne savez pas comment faire pour « remonter les bretelles » d’un collaborateur ? Lisez la Confusion des Sentiments* et vous découvrirez comment un père, déçu par son fils dépravé, sait de main de maître le re-mobiliser sur son avenir. Vous ne savez pas comment faire passer un message difficile à quelqu’un tout en cherchant à vous en faire un allié ? Lisez donc La princesse de Clèves*, vous comprendrez comment, de manière si subtile, le Duc de Nemours s’y prend avec Madame de Clèves pour, à la fois, lui avouer sa faute, qu’elle connaît, et s’en remettre à son jugement et à sa liberté sur les conséquences de son acte.

Avec de tels exemples formateurs, l’entreprise a en effet beaucoup à gagner : sur les thèmes du savoir-vivre, de l’empathie, de la morale individuelle et de l’honnêteté, sur celui de l’art de manager et d’exercer son pouvoir de manière responsable ; sur la beauté du travail bien fait, sur le contrôle de soi… Pas un seul de ces domaines qui ne soit largement traité par la littérature ! Grâce à quoi, un bon lecteur sera mieux armé dans l’entreprise. Il aura en effet rencontré tant de personnages, tant de situations humaines complexes qu’il saura par expérience comment faire si la vie les lui fait rencontrer ou si des circonstances semblables se présentent. Ne nous y trompons pas, en refaisant une vraie place à la littérature, partout où on le peut, c’est aussi d’efficacité économique dont il s’agit !

* Le Père Goriot de Honoré de Balzac, La Confusion des Sentiments de Stefan Zweig, La Princesse de Clèves de Madame de La Fayette

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12 janvier 2008 6 12 /01 /janvier /2008 12:03

Splendeurs et misères du bilan de compétences (La Tribune 10 janvier 2008)

En décembre, le droit individuel au Bilan de compétences a eu 16 ans. Or ce droit qui devait permettre aux salariés de mieux prendre en main leur évolution a bien du mal à entrer dans les mœurs : moins de 0.5 % de la population salariée en bénéficie tous les ans*.

A ce constat, deux explications. D’abord, un problème d’image et des pratiques déroutantes : né sur les décombres de la sidérurgie dans les années 80 et, malgré son institutionnalisation en décembre 1991, il reste marqué par le chômage auquel il était censé apporter une solution. Dans la plupart des cas, un Bilan est utilisé pour accompagner des salariés en souffrance professionnelle ou pour résoudre une situation de crise. Au mieux, il est fait dans la défiance (du DRH qui s’étonne d’un tel besoin exprimé par le salarié et du salarié qui s’inquiète d’une telle demande venant du DRH). Au pire, il est effectué en catimini (plus de 50 % sont faits de manière confidentielle, hors de l’entreprise*). Infiniment rares sont les cas où une concertation tripartite (salarié, hiérarchie et DRH) permet d’intégrer ses effets positifs dans le projet de l’entreprise. Il faut ensuite rappeler que l’offre est incompréhensible. Comment en effet s’y retrouver dans cette jungle de produits aux prix et aux prestations les plus étranges ? De 800 à 10 000 € pour des Bilans qui, sur le papier, ne sont guère différents et des intitulés qui se prennent les pieds dans le tapis : le Bilan de compétences approfondi (BCA) de l’ANPE qui se présente comme une version a minima (y compris pour le prix) du Bilan de compétences traditionnel avec en plus l’idée d’accélérer le retour à l’emploi… ! ou le Bilan de compétences collectif fait par l’APEC, à l’encontre même du caractère individuel de l’exercice ou bien encore le Bilan fait au sein de l’entreprise qui neutralise l’intérêt du regard extérieur apporté par le consultant. Bref une image et une offre qui ont enterré le produit.

Le Bilan de compétences mérite pourtant mieux et il est temps qu’il trouve son marché. D’abord parce qu’il est ce formidable outil aux trois éclairages irremplaçables face à un monde qui change de plus en plus vite. Eclairage sur soi : en faisant travailler le salarié sur ses compétences, ses motivations personnelles et sa personnalité, il lui donne de la clarté sur son employabilité, sur ses atouts et ses faiblesses. En faisant disparaître cet aveuglement dans lequel irrémédiablement nos réalités nous enferment, il fait ressortir la vraie valeur ajoutée professionnelle et personnelle de chacun. En favorisant la reconnaissance de soi, le Bilan tue l’inquiétude du salarié, ce dont il a aujourd’hui le plus grand besoin. Faut-il rappeler qu’il se traduit, dans la plupart des cas, non par une réorientation ou un nouveau désir de mobilité complexe à gérer mais par un retour tranquille dans son poste actuel avec, en prime, davantage de mobilisation et des clés pour repartir en meilleure harmonie avec l’environnement qui est le sien, avec sa hiérarchie et avec les autres. Il rend plus autonome et plus entrepreneurial. Oui, le Bilan fabrique de la paix et du mouvement positif dans l’entreprise ! Eclairage sur le marché : le Bilan est une occasion unique pour le salarié de se re-confronter aux réalités du marché (interne à l’entreprise mais aussi externe) dont il s’est le plus souvent déconnecté à son insu au fil du temps. Il favorise une ouverture à 180° de sa réflexion tout en l’obligeant à se souvenir du sacro-saint principe de réalité. Il permet en outre la re-connexion avec son réseau toujours négligé. Oui, le Bilan rend raisonnable et force le salarié aux retrouvailles ! Eclairage enfin sur l’avenir : il s’achève en redonnant au salarié ce « goût de l’avenir » dont Max Weber disait qu’il est le fondement de la politique. N’est-ce pas cela redonner du sens à nos actions ? Avec ses éclairages et les moyens concrets qu’il apporte aux salariés pour aborder l’étape suivante, il est le meilleur atout d’un gestionnaire de carrières et d’un manager d’équipe.

Mais alors, pour réduire cet écart entre ce que le Bilan produit et ce qu’il pourrait produire, faut-il l’institutionnaliser davantage en le normalisant ? Surtout pas, ce serait accélérer son enterrement. On peut le dynamiser en mettant en œuvre quatre idées simples. Incitons les managers (opérationnels et DRH) à faire personnellement un Bilan de compétences de manière systématique : comment en effet promouvoir un tel outil si l’on ne sait pas précisément à quoi il sert et ce qu’il y a dedans ? La lecture d’un descriptif ne suffit pas pour savoir de l’intérieur ce qu’apporte une telle aventure. Aussi, dirigeants, exigez de le voir figurer au programme de formation de vos cadres ; c’est le meilleur moyen de le faire adopter comme un véritable outil de gestion de carrière et non plus comme un outil de dernier recours. Rebaptisons-le : le Bilan de compétences est réducteur. Il y est question de tant de choses dont la compétence n’est qu’un aspect. De même ce regard trop exclusivement porté sur le passé professionnel fait fi de sa vocation première qui est de construire l’avenir en incluant les aspects personnels. Aussi, je suggère un titre comportant les idées de réflexion personnelle et d’avenir : « Le PEPP » (Le Plan d’Evolution Professionnelle et Personnelle). Proposons-le aux salariés comme un instrument préalable de développement de leurs compétences. Avec toutefois cette particularité : il faut agir au niveau de l’équipe et non de l’entreprise, et utiliser bien évidemment le DIF. En réunissant ainsi besoins de formation individuels et besoins de formation collectifs, il permettra d’optimiser l’effort de formation ! Cela obligera aussi le manager à s’y familiariser. Enfin enrichissons-le en offrant systématiquement à son bénéficiaire de se perfectionner, dans la foulée, sur les outils de communication personnelle pour promouvoir son projet.

N’est-ce pas là l’un des bons moyens de tenter de contrer ce climat de démobilisation et de défiance qui couve sous la cendre dans l’entreprise ? Climat délétère dont de nombreuses enquêtes et 3 livres récents* font état et dont les conséquences fâcheuses pèsent tant sur notre capacité à développer notre croissance.

Yves Maire du Poset

* Enquête DARES février 2005
* Enquête BIOP (CCIP) janvier 2006

* Livres de Thomas Philippon (Le capitalisme d’héritiers, la crise française du travail au Seuil), celui de Pierre Cahuc et Yan Algan (La société de défiance chez Editions rue d’Ulm) et celui de Jean-Marie Descarpentries et Philippe Korda (L’entreprise réconciliée, comment libérer le potentiel des organisations chez Albin Michel)

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8 décembre 2007 6 08 /12 /décembre /2007 14:39

Une belle histoire de Ressources Humaines (Ouest France)

Yves Maire du Poset, un spécialiste des Ressources Humaines, basé à Paris, raconte son expérience de l'hôpital de Lannion

Un banal accident lors de vacances passées dans les Côtes d’Armor nous fait arriver avec un enfant aux urgences de l’hôpital de Lannion dans la nuit du 10 au 11 août dernier. Un cauchemar ? Non, au final, une belle aventure humaine !

Récit : arrivée à une heure du matin dans le noir le plus absolu aux urgences. Nous sommes accueillis par une infirmière qui emmène rapidement notre fils vers une zone d’intervention. Mon épouse est embarquée par une autre personne afin de remplir les obligations administratives et moi, on m’indique gentiment une salle d’attente. Quelques minutes après, une infirmière vient me donner des nouvelles puis m’emmène vers notre fils que je retrouve allongé les mains dans un récipient rempli d’un liquide destiné, me dit-on, à aseptiser les blessures. Cette infirmière brune et rassurante m’explique tout ceci avec calme, tout en me proposant de m’asseoir en attendant la visite du médecin urgentiste. Une autre infirmière, blonde cette fois-ci et tout aussi rassurante, prend le relais et là, je me dis : « tiens, celle-ci aussi a l’air sympa et compétente… » Mon épouse revient quelques minutes plus tard et me glisse dans l’oreille : « c’est fait, la fille de l’accueil était très sympa… » Puis arrive un jeune médecin qui nous dit : « j’ai examiné votre fils, il n’y a rien de bien grave, quelques déchirures à recoudre sur les deux mains mais peut-être a-t-il un ligament sectionné à la main gauche ? Ce qu’il va falloir vérifier. Il vaut mieux qu’il passe la nuit ici, nous pourrons ainsi l’opérer dès demain matin. » Affable mais sans plus, direct avec de l’aplomb, ce jeune médecin nous fait la meilleure impression.

Notre fils est un peu dans les vapeurs (il a été secoué par les événements et quelque piqûre calmante). Le temps de lui dire « au revoir », l’infirmière le prend en main, lui explique ce qui va lui arriver, où il va dormir, etc.

Sympathique et très « pro » cet accueil ! Voilà ce que nous nous disons en rentrant.

Un coup de fil nous réveille aux aurores (il est 9H mais la nuit a été courte…) : « tout va pour le mieux ; votre fils n’a pas encore été opéré mais cela va se faire en début d’après-midi, son réveil est prévu deux heures après, l’idéal serait que vous veniez à ce moment-là. Aussi rappelez-nous vers 14 heures, nous vous donnerons davantage de précisions… » Incroyable, ils ont aussi un service dédié à l’information des familles de malades… ?

Bon, je ne vais pas tout vous raconter, la dizaine de visites, les rencontres qui, à chaque fois, nous enchantaient. Mais sachez que tout dans ce séjour hospitalier s’est déroulé sur le même mode de professionnalisme : les aides-soignantes, les infirmières, l’ergothérapeute, « poseuse » de l’orthèse jusqu’à la personne de l’accueil qui a clôturé le dossier de sortie… Tout ce petit monde a eu à chaque fois le bon mot d’accueil, la bonne attitude et la bonne prestation toujours rassurantes… Avec mon épouse, nous n’en revenions pas. Rien décidément ne prêtait le flanc à quelque critique que ce soit. Je me souviens qu’à un moment, l’un d’entre nous a dit : « ce n’est pas possible que tout soit parfait, il y a bien dans cet hôpital quelqu’un de mal embouché, on va finir par le croiser…» Eh bien non, on nous a privés de la moindre petite remarque ! Si, un point tout de même : le médecin qui a opéré notre fils, on ne l’a vu à aucun moment. C’est vrai que nous étions en plein week end…et qu’il avait sans doute mieux à faire après avoir œuvré dans l’urgence ! Du coup, on s’est dit jusqu’à notre retour, trois semaines après, que notre fils avait peut-être été mal opéré, qu’il aurait peut-être des séquelles et qu’il fallait attendre le résultat définitif pour se prononcer... Rien de tout ceci, tout allait pour le mieux, notre fils avait retrouvé toutes ses fonctions !

Sympa l’hôpital de Lannion, très sympa, je vous le recommande chaudement ! Mais au fait quel est son secret ? Vous n’allez tout de même pas me faire croire que sur les vingt personnes rencontrées, seul le hasard est responsable de ce sans faute sur toute la ligne ? Et si c’était une histoire de bon management dans laquelle les Ressources Humaines figurent au premier plan ? Rêvons un peu : un chef qui donne le bon exemple que tous veulent imiter. Un exemple qui descend dans tous les étages, envahit chaque pièce de l’hôpital, chaque recoin, imprègne l’attitude de chaque collaborateur ; ce qui influe immédiatement sur le moral des clients qui, n’en revenant pas d’être si bien accueillis et si bien traités, renvoient eux-mêmes dans un mouvement vertueux inexorable ce parfum de sympathie dans tout l’hôpital… S’il vous plaît, n’en arrêtez pas le cours… !

Yves Maire du Poset

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17 novembre 2006 5 17 /11 /novembre /2006 19:24

DRH, voici un bon moyen de vous valoriser auprès des opérationnels ! (RH demain novembre 2006)

Article publié par RH Demain en novembre 2006
Aidez-les à souder leur équipe et à la rendre créative

avec un Profil d’équipe !

Lorsque le DRH du groupe X m’a appelé, ses premiers mots ont été les suivants : « J’ai une équipe opérationnelle qui a du mal à fonctionner. Pourtant tous les ingrédients sont là : les compétences, une solide organisation, l’expérience, quelques belles personnalités et un potentiel de réussite formidable… or elle passe son temps dans le conflit et les « guéguerres »… ce qui rejaillit sur son efficacité, sur les autres équipes et sur les clients. »

L’ingrédient qui manquait était de taille : la capacité de chacun au sein de l’équipe à savoir communiquer dans le registre des autres.

C’est là que le Profil d’équipe intervient. Car chacun a sa manière très personnelle d’appréhender les réalités avec ses préférences, ses propres schémas. L’ingénieur voit les choses au travers de son prisme, différent de celui de l’artiste, de celui du créatif ou bien encore de celui du financier… et cette disparité est souvent la raison de l’échec d’une équipe. Or bien gérée, elle devient la clé de son succès et de sa créativité !

C’est pourquoi, comme un chef d’orchestre, le Profil d’équipe va permettre d’obtenir le bon accord entre les membres de l’équipe : d’abord en travaillant sur les dominantes cérébrales de tous ;puis enrenforçant la capacité de communication de chacun en direction des autres profils.

Le DRH, en mettant en œuvre ce Profil d’équipe, va créer avec le responsable opérationnel cette alchimie qui fera la bonne soudure des talents de l’équipe ! Il va permettre que un + un fasse trois !

Le Profil d’équipe est un outil très structurant qui va agir dans la durée. Il se décline en quatre temps :

1) Une prise de conscience par chacun de ses propres dominantes cérébrales,

2) La découverte de celles des autres et des conséquences sur l’équipe,

3) Un entraînement pour développer la capacité de chacun à communiquer à « cerveau total » vers ceux qui lui sont différents,

4) Un travail sur l’équilibre de l’équipe afin de favoriser la diversité, source de créativité.

Le Profil d’équipe est un outil idéal pour résoudre les conflits dans une équipe, aider un Manager à prendre en main sa nouvelle équipe, un Patron de département pour souder sa « garde rapprochée », un Comité de Direction pour accompagner dans l’union le lancement de nouvelles actions.

Il est opératoire en quelques jours et son apprentissage technique s’assimile rapidement.

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9 mai 2005 1 09 /05 /mai /2005 07:30

Le DIF, une menace pour les DRH ou une chance ? (La Tribune 9 mai 2005)

Le 7 mai prochain, l’entrée en vigueur du nouveau droit individuel de formation (DIF) va permettre à chaque salarié, pour la première fois, de prendre en mains le développement de ses compétences de manière proactive. Ce qui ne manque pas d’inquiéter les DRH.

Les raisons de cette inquiétude ? Le spectre d’une dérive du budget formation dû à l’afflux probable des demandes de formation, de difficultés supplémentaires avec les managers fixés sur leurs objectifs ainsi qu’avec les partenaires sociaux sur les enjeux de ce nouveau droit. En somme, tous les ingrédients d’un vrai cauchemar.

Pourtant le DIF peut être pour les DRH une formidable occasion d’accroître leur rayonnement dans l’entreprise et de peser davantage sur son développement.

Comment ? En devançant l’appel et en prenant le risque de surprendre avec une nouvelle approche de formation audacieuse permettant d’aller au devant de toutes les demandes individuelles de manière structurée afin de les faire rebondir dans le bon sens.

Cette nouvelle approche s’appuie sur deux points de méthode à utiliser simultanément.

Le premier est de parvenir à lancer dans chaque unité de l’entreprise un projet de formation commun. Quel en est l’avantage principal ? Celui de mobiliser pour la première fois tous les membres d’une équipe sur un même projet de développement de compétences depuis l’analyse jusqu’à la mise en œuvre finale, d’y intégrer les objectifs économiques de l’unité et, bien entendu, ceux des salariés. Chacun doit en effet pouvoir se retrouver dans ce projet quels que soient son âge, son grade ou sa fonction. Une telle méthode permet, en outre, de faire jouer à plein les bénéfices dits annexes de la formation, plus que jamais prépondérants : le décloisonnement, le mélange des populations et le partage croisé des connaissances qui ne manquera pas de se faire et dont le coût est quasiment nul. N’est-ce pas cela l’Entreprise Apprenante, ce lieu où l’apprentissage se fait naturellement parce qu’il est intégré au travail de tous les jours et où tous les salariés, par le canal d’un projet commun, regardent dans la même direction ?

La deuxième innovation consiste à mettre en place un diagnostic des problèmes de formation qui intègre les données du marché. Le temps est en effet venu pour la formation de sortir de la stricte observation nombriliste de l’état des compétences de l’entreprise. Peut-on sérieusement continuer à faire des choix de formation sans prendre en compte les attentes des clients sur ce sujet ? Qui, en effet, peut le mieux enrichir un tel diagnostic que la critique positive ou négative de ceux que l’entreprise cherche à conquérir ? Et, dans le même registre, il est temps de cesser de faire l’impasse sur l’état réel des compétences de ses principaux concurrents.

Quelle direction générale, quel syndicat et quel salarié ne verrait pas d’un bon œil d’avoir régulièrement une vision claire de l’état des compétences de l’entreprise (par activité ou unité) en comparaison avec ses concurrents ainsi qu’une indication précise des efforts à produire pour les dépasser ?

L’expérience montre qu’une telle approche, fondée sur l’intérêt général de l’équipe et sur les attentes du marché, n’engendre que des choix responsables et un goût de l’effort partagé par tous.

Mais, parce que cette approche nouvelle se situe dans le cadre d’un changement des pratiques, il faut y apporter de la méthode et beaucoup de communication.

De la méthode pour que les managers puissent prendre le relais de manière professionnelle dans leur unité sur un sujet qui n’est pas, objectivement, leur priorité ; et pour que les salariés apprennent à réfléchir sur l’état de leurs compétences et de leurs motivations et apprennent comment prendre en mains leur développement personnel.

De la communication pour que les DRH et les managers sachent « vendre » ce projet de formation en interne et mobiliser chaque salarié ; et pour que chacun d’eux comprenne comment il peut contribuer personnellement à la réussite de cette opération.

Cette mobilisation des salariés sur le choix de leur propre formation ne doit cependant pas inquiéter les DRH. Une enquête récente de la CEGOS le prouve : avant toute campagne d’information sérieuse sur cette réforme de la formation professionnelle et sur le DIF, 54 % des salariés se disent prêts à accorder la priorité au développement des compétences dont ils ont besoin dans leur métier actuel. N’est-ce pas le meilleur gage de réussite d’une telle innovation de méthode ?

En somme deux idées concrètes pour que les DRH renoncent au simple rôle de gestionnaire d’une réforme contraignante qu’ils n’ont pas forcément souhaitée et pour qu’ils s’inscrivent plutôt dans un rôle de promoteurs du changement en montrant comment ils savent prendre la main face à ce nouveau droit des salariés. Avec un seul but : faire de la formation un vrai levier de progrès qui produise, simultanément, valeur économique et implication des salariés.

Peut-on être plus proche de l’esprit de cette réforme saluée par tous ?

17 avril 2005

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13 novembre 2003 4 13 /11 /novembre /2003 19:24

Ces obstacles qui freinent la croissance (La Tribune novembre 2003)

Le Premier Ministre a fait récemment appel à son équipe pour trouver des idées pour relancer la croissance. Pourtant, depuis 6 mois, beaucoup d’idées macroéconomiques ont été apportées et débattues dans les médias par les politiques et les économistes, les uns pensant qu’il faut agir sur la demande, les autres sur l’offre…. Idées cruciales mais qui, hélas, font toujours l’impasse sur les obstacles rencontrés sur le terrain ; obstacles qui, faute d’être levés, empêchent le bon fonctionnement de ces mécanismes macroéconomiques.

Voici un exemple concret d’un obstacle qui empêche la croissance d’un formidable marché. Ce marché est celui des milliers de petits producteurs et artisans de la gastronomie des terroirs et autres produits régionaux qui, tous les ans, sourient à l’arrivée des millions de touristes et pleurent à leur départ, de ne pouvoir prolonger cette relation commerciale.

La France possède en effet deux formidables atouts : avec plus de 75 millions de touristes par an, elle est la première destination touristique du monde et les produits de ses terroirs sont très attrayants. Or malgré ceci, la relation commerciale qui s’instaure passe rarement le cap d’une rencontre de vacances.

La raison tient en un mot : des tarifs postaux totalement inadaptés, qui empêchent tout prolongement de cette relation commerciale à distance. Résultat : un fantastique manque à gagner en termes de création de valeur économique.

Illustration : un touriste parisien, séduit par la douceur des confitures de fraises des côtes de Bourgogne veut en recommander, une fois revenu chez lui (le raisonnement est évidemment le même pour une terrine au Cognac ou un parfum du midi…). Au pot de confiture acheté 5 € et pesant 600 grammes, il lui faut rajouter les frais de port, soit 4,80 € (tarif le moins cher en coliéco). Or avec un coût total de 9,80 €, nul doute que ce consommateur préférera renoncer et attendre un prochain retour en Bourgogne pour goûter de nouveau à ce plaisir !

L’objectif serait donc d’obtenir pour ces petits producteurs des terroirs français les mêmes avantages que ceux consentis par La Poste aux grands opérateurs de la VPC dont les tarifs d’expédition de colis, très inférieurs, favorisent la deuxième commande et l’instauration d’une relation commerciale durable.

La Poste n’accorde en effet rien d’autre aux petites entreprises que les tarifs consentis aux particuliers dont la moyenne d’envois de colis est de 3 à 4 par an ! Je précise que les entreprises qui envoient 3000 colis par an n’ont pas de meilleurs tarifs que les particuliers.

Est-il raisonnable de maintenir un tel blocage de croissance ? La Poste, dont la vocation est publique, est-elle bien fondée à peser si négativement sur le développement économique par une telle pratique inégalitaire de tarifs ? N’est-il pas temps pour elle de mieux intégrer les réalités du marché avant que des concurrents ne le fassent demain ? Faudra-t-il attendre leur arrivée prochaine pour que, comme par le passé avec France Télécom, une prise en compte réelle des attentes des clients et une baisse des tarifs se fassent ? Quel est l’intérêt pour La Poste d’attendre sinon de se priver d’un marché à fort potentiel qui, une fois lancé, viendra vite compenser les efforts tarifaires consentis ?

Comment veut-on qu’en assimilant particuliers et entreprises de petites tailles, naissent de nouvelles entreprises de VPC ? (je rappelle que nous sommes en France, dans ce domaine de la vente à distance, bien loin derrière l’Allemagne, la Grande Bretagne ou les USA).

A-t-on bien mesuré ce qu’un tel frein à la croissance peut provoquer comme mauvaises conséquences sur l’emploi dans les territoires ? N’est-il pas temps d’intégrer le manque à gagner de ce secteur économique comme un axe de croissance, comme un nouveau cycle vertueux qui libérera de la valeur économique, de la consommation nouvelle puis des emplois ?

Ajoutons que le contexte d’une telle impulsion est incroyablement favorable : les terroirs sont à la mode, l’outil de production existe, Internet facilite les échanges, les clients sont là… reste un obstacle à lever pour que la machine démarre !

Il est temps de se mettre à considérer que la croissance est autant une affaire d’idées nouvelles que de bonnes vieilles réalités à faire évoluer. Il est temps de faire émerger ces réalités simples que rencontrent tous les acteurs économiques sur le terrain, les bonnes comme les mauvaises pratiques. Mais pour atteindre cet objectif, encore faut-il savoir s’écarter des chemins traditionnels d’analyse en adoptant une démarche plus empathique. La France « d’en haut », celle qui parle, écrit et décide, doit faire l’effort d’ouvrir davantage les yeux et les oreilles sur celle « d’en bas » qui s’exprime si peu mais qui fourmille d’idées. L’heure n’est-elle pas venue de créer ce relais dont nous manquons cruellement : un Observatoire des Pratiques Economiques, comme nouvelle source d’inspiration du changement ?

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25 juin 2002 2 25 /06 /juin /2002 07:30

La France n'aime pas le terrain... (Les Echos 25 juin 2002)

Le 21 avril dernier, tous les politiques ont fait le même constat : s’éloigner du terrain est dangereux. Cela produit en effet de mauvaises conséquences : des résultats qui ne correspondent pas aux attentes, un abandon des changements à long terme au profit des demandes corporatistes et une vraie difficulté à rendre les citoyens actifs dans la Cité.

Malgré leur bonne résolution de retourner sur le terrain, faut-il croire un tel revirement à 180° de leurs habitudes ? Va-t-on croire le gourmand invétéré qui, dès le printemps, annonce qu’il se met au régime… ?

Sans les dédouaner, disons qu’ils ne sont pas les seuls à pratiquer la conduite au radar… Dans l’entreprise aussi, s’éloigner de ses clients comporte des risques. Rappelons-nous les déboires immobiliers de la banque dans les années 90 : trop éloignée du terrain, elle s’est aveuglée elle-même. Et avec Internet, n’a-t-on pas vu tant de décideurs perdrent leur bon sens faute de prise directe avec le terrain ?

De tels exemples font comprendre une réalité : en France, nous n’aimons pas vraiment le terrain ! Nous n’avons pas, comme dans d’autres pays, cette double culture du client et de l’expérience . Nous prêchons pour la proximité avec ceux pour qui nous travaillons mais dans la réalité, nous préférons réfléchir et décider en chambre avec le soutien éventuel de consultations scientifiques du terrain pour étayer nos inspirations. Nous disons respecter l’expérience comme une valeur sûre mais nous ne la favorisons pas. Nous ne la reconnaissons que quand elle s’impose. Voyez comme la réforme de la Validation des Acquis de l’Expérience a du mal à aboutir. Elle choque tellement notre culte de l’intelligence, du diplôme. Sinon comment expliquer qu’en France on puisse devenir patron d’un groupe de milliers de salariés ou ministre sans expérience managériale ?

Autres exemples de ce réflexe anti-terrain : dans l’entreprise, à qui confie-t-on la fonction d’ambassadeur ? Aux jeunes sans expérience et il leur faut développer les affaires… ! A l’école, quels professeurs envoie-t-on dans les lieux les plus difficiles sinon les moins expérimentés ?

Espère-t-on ainsi mieux satisfaire les clients, mieux aider les élèves en difficulté ? Et quant à ceux que l’on envoie au casse-pipe, croit-on que l’échec est plus formateur que le succès ?

La vérité est que les décideurs se méfient du terrain.

J’y vois 2 causes : l’une qui tient à notre enseignement et l’autre, conséquence de la première, à l’utilisation hypertrophiée des instruments d’analyse, comme source de connaissance du terrain.

Notre enseignement mise avec excès sur la production d’intelligence, n’apporte pas de réelle expérience des relations humaines et n’est pas assez ce lieu d’apprentissage de l’observation des réalités. Pour faire court, on peut sortir du système scolaire par le haut, avec une maîtrise parfaite de la théorie et être infirme sur l’art de gérer ses relations et l’art d’observer les réalités. Résultat : notre système scolaire ne produit pas les talents d’écouteur et d’observateur du terrain dont nos organisations politique et économique ont besoin.

Qui se ressemble s’assemble… Nos décideurs vont s’entourer des plus brillants sujets et créer de belles idées sur un tapis volant… Ainsi perchés, ils compenseront cet éloignement du terrain par une utilisation hypertrophiée de sondages, enquêtes et autres systèmes d’analyse des évolutions de la société. Nécessaires, ces outils ne remplaceront jamais la richesse de la relation avec le client ou l’électeur. Surtout si l’on veut faire de lui un acteur du changement.

Pour que les pratiques des décideurs changent, je leur suggère :

- d’introduire dans l’enseignement une pédagogie qui développe l’expérience de la confrontation humaine et la capacité à observer. Par exemple on pourrait enseigner le bricolage dès le plus jeune âge : y a-t-il plus belle occasion de mesurer l’intérêt de réfléchir avant d’agir et de développer l’observation des réalités que l’on veut transformer. Et quel formidable lieu de confrontation avec les autres !

- de rééquilibrer leurs équipes actuelles avec des gens expérimentés ayant pour mission de comprendre le terrain « de l’intérieur ». Doués d’une écoute attentive, ce sont des professionnels de l’observation. Ils savent transformer les attentes du terrain en projets et ils savent comment le mobiliser. Ils possèdent cette modestie que donne un bon équilibre entre expérience et connaissance.

Ces dernières années, les fonctions de Médiateur et de Déontologue sont apparues pour répondre à de nouveaux besoins : gérer les relations avec les administrés ou les clients, veiller à la conformité des procédures et des pratiques avec la loi.

Aujourd’hui une nouvelle fonction doit naître dans nos organisations confrontées à un monde plus que jamais complexe et ouvert : les Hommes de Terrain. Véritables professionnels de la proximité, ils devront aider les décideurs à voir et à agir avec plus de justesse.

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