9 mai 2005
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Le 7 mai prochain, l’entrée en vigueur du nouveau droit individuel de formation (DIF) va permettre à chaque salarié, pour la première fois, de prendre en mains le développement de ses compétences de manière proactive. Ce qui ne manque pas d’inquiéter les DRH.
Les raisons de cette inquiétude ? Le spectre d’une dérive du budget formation dû à l’afflux probable des demandes de formation, de difficultés supplémentaires avec les managers fixés sur leurs objectifs ainsi qu’avec les partenaires sociaux sur les enjeux de ce nouveau droit. En somme, tous les ingrédients d’un vrai cauchemar.
Pourtant le DIF peut être pour les DRH une formidable occasion d’accroître leur rayonnement dans l’entreprise et de peser davantage sur son développement.
Comment ? En devançant l’appel et en prenant le risque de surprendre avec une nouvelle approche de formation audacieuse permettant d’aller au devant de toutes les demandes individuelles de manière structurée afin de les faire rebondir dans le bon sens.
Cette nouvelle approche s’appuie sur deux points de méthode à utiliser simultanément.
Le premier est de parvenir à lancer dans chaque unité de l’entreprise un projet de formation commun. Quel en est l’avantage principal ? Celui de mobiliser pour la première fois tous les membres d’une équipe sur un même projet de développement de compétences depuis l’analyse jusqu’à la mise en œuvre finale, d’y intégrer les objectifs économiques de l’unité et, bien entendu, ceux des salariés. Chacun doit en effet pouvoir se retrouver dans ce projet quels que soient son âge, son grade ou sa fonction. Une telle méthode permet, en outre, de faire jouer à plein les bénéfices dits annexes de la formation, plus que jamais prépondérants : le décloisonnement, le mélange des populations et le partage croisé des connaissances qui ne manquera pas de se faire et dont le coût est quasiment nul. N’est-ce pas cela l’Entreprise Apprenante, ce lieu où l’apprentissage se fait naturellement parce qu’il est intégré au travail de tous les jours et où tous les salariés, par le canal d’un projet commun, regardent dans la même direction ?
La deuxième innovation consiste à mettre en place un diagnostic des problèmes de formation qui intègre les données du marché. Le temps est en effet venu pour la formation de sortir de la stricte observation nombriliste de l’état des compétences de l’entreprise. Peut-on sérieusement continuer à faire des choix de formation sans prendre en compte les attentes des clients sur ce sujet ? Qui, en effet, peut le mieux enrichir un tel diagnostic que la critique positive ou négative de ceux que l’entreprise cherche à conquérir ? Et, dans le même registre, il est temps de cesser de faire l’impasse sur l’état réel des compétences de ses principaux concurrents.
Quelle direction générale, quel syndicat et quel salarié ne verrait pas d’un bon œil d’avoir régulièrement une vision claire de l’état des compétences de l’entreprise (par activité ou unité) en comparaison avec ses concurrents ainsi qu’une indication précise des efforts à produire pour les dépasser ?
L’expérience montre qu’une telle approche, fondée sur l’intérêt général de l’équipe et sur les attentes du marché, n’engendre que des choix responsables et un goût de l’effort partagé par tous.
Mais, parce que cette approche nouvelle se situe dans le cadre d’un changement des pratiques, il faut y apporter de la méthode et beaucoup de communication.
De la méthode pour que les managers puissent prendre le relais de manière professionnelle dans leur unité sur un sujet qui n’est pas, objectivement, leur priorité ; et pour que les salariés apprennent à réfléchir sur l’état de leurs compétences et de leurs motivations et apprennent comment prendre en mains leur développement personnel.
De la communication pour que les DRH et les managers sachent « vendre » ce projet de formation en interne et mobiliser chaque salarié ; et pour que chacun d’eux comprenne comment il peut contribuer personnellement à la réussite de cette opération.
Cette mobilisation des salariés sur le choix de leur propre formation ne doit cependant pas inquiéter les DRH. Une enquête récente de la CEGOS le prouve : avant toute campagne d’information sérieuse sur cette réforme de la formation professionnelle et sur le DIF, 54 % des salariés se disent prêts à accorder la priorité au développement des compétences dont ils ont besoin dans leur métier actuel. N’est-ce pas le meilleur gage de réussite d’une telle innovation de méthode ?
En somme deux idées concrètes pour que les DRH renoncent au simple rôle de gestionnaire d’une réforme contraignante qu’ils n’ont pas forcément souhaitée et pour qu’ils s’inscrivent plutôt dans un rôle de promoteurs du changement en montrant comment ils savent prendre la main face à ce nouveau droit des salariés. Avec un seul but : faire de la formation un vrai levier de progrès qui produise, simultanément, valeur économique et implication des salariés.
Peut-on être plus proche de l’esprit de cette réforme saluée par tous ?
17 avril 2005
17 avril 2005
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Le Premier Ministre a fait récemment appel à son équipe pour trouver des idées pour relancer la croissance. Pourtant, depuis 6 mois, beaucoup d’idées macroéconomiques ont été apportées et débattues dans les médias par les politiques et les économistes, les uns pensant qu’il faut agir sur la demande, les autres sur l’offre…. Idées cruciales mais qui, hélas, font toujours l’impasse sur les obstacles rencontrés sur le terrain ; obstacles qui, faute d’être levés, empêchent le bon fonctionnement de ces mécanismes macroéconomiques.
Le 21 avril dernier, tous les politiques ont fait le même constat : s’éloigner du terrain est dangereux. Cela produit en effet de mauvaises conséquences : des résultats qui ne correspondent pas aux attentes, un abandon des changements à long terme au profit des demandes corporatistes et une vraie difficulté à rendre les citoyens actifs dans la Cité. 
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